Mere end et modeord: Hvorfor EOS tager Fleksibel Softwareudvikling i brug

”Ideen om, at man først må tænke tingene helt igennem for at finde den rigtige løsning, er en fejlslutning,” i følge Lieder I stedet optegner de fem tværfaglige FX-teams, inkluderende softwareudviklere, designere af brugeroplevelser og inkassoagenter hver anden uge en detaljeret plan for at arbejde nært sammen og fokusere i de næste to uger. “Vores teams arbejder med mange små systemer, der interagerer, og tilsammen udgør den samlede platform. Det er lidt som en by med et hospital, en politistation og en havn med en konstant udveksling af mennesker og oplysninger.”

Disse to-ugers perioder, eller spurter, slutter med en gennemgang af spurten, hvor teammedlemmer mødes foran en væg med selvklæbelige beskeder under overskrifter som ”Implementering” og ”forbedring.” På den måde er fleksible teams helt transparente med hensyn til deres mål, hvilket hjælper dem med løbende at lære fra tidligere spurter. For at blive ved metaforen: Under en gennemgang diskuterer fleksible teams om politistationen, de bygger, er udstyret godt nok til at fungere som en del af byens infrastruktur. De ser på, hvilke dele de bør fokusere på næst for at forbedre udvekslingen af mennesker og data, eller om den snarere burde begynde med at bygge en lufthavn eller cykelbane.

Og den fleksible metode handler ikke kun om teknologi, og færdighederne og kvalifikationer til at få det til at fungere. Den anden side af historien er at etablere retningslinjer som ”individer og interaktioner over processer og værktøjer”, en anden værdi i fleksibilitets-manifestet. “Udfordringen er at præsentere en hel tankegang”, forklarer Lieder: ”Værdier som åbenhed, respekt, mod og gennemsigtighed er nødvendig for at få det til at fungere.”

Når det kommer til stykket, handler softwareudvikling om tillid. Stol på dig selv, andre medlemmer af teamet, og fleksible arbejdsrammer som scrum. Tillid styrker teamet. “Uden tillid fungerer mange ting simpelthen ikke,” siger Lieder. Derefter vender han sig brat væk for at hjælpe to af hans kollegaer med at fjerne rene kopper fra opvaskemaskinen. “Hos EOS siger vi: ”Du bygger det, du driver det',” siger han, mens han placerer et glas i skabet.  ”Det betyder at teammedlemmer er ansvarlige for deres arbejde, men også for andre ting - som at tømme en opvaskemaskine.”

Hvilken rolle spiller lederskab i denne nye type arbejdspladskultur? ”Selvom vi afviser hierarki, er lederskab stadig nødvendigt, men ikke i den traditionelle forstand, hvor en arbejdsgiver fortæller sine medarbejdere, hvad de skal gøre,” siger Lieder. Det handler om at skabe rammer for selvbemyndigelse, understreger han. “Jeg har også en teamleder, men jeg har ikke brug for hans samtykke for at holde ferie. Jeg koordinerer det med mit team.”

Lederskab hos EOS består også af at fjerne forhindringer: “Nye kollegaer har muligheden for at arbejde med det operative system, de føler sig mest fortrolige med: Windows, Mac eller Linux,” siger Lieder.

At bryde med rutiner kan være en udfordring. Derfor er det essentielt at opbygge tillid, for at overbevise andre dele af virksomheden om at tænke fleksibelt, siger Lieder, ”vi må acceptere, at vi er en del af en større organisation med finansielle mål.” Selvom der stadig resterer en del arbejde med at ændre arbejdsgange i hele virksomheden og blive virkelig fleksible, er det en proces, som alle drager nytte af, er Lieders overbevisning.

Et vigtigt skridt er allerede blevet taget: Den første version af det nye software har været i brug sammen med den eksisterende platform siden november 2017 med inkassoagenter konstant givende feedback til de forskellige teams. Succesen har også ændret den måde, som FX teamet ses på i resten af virksomheden, som Jana Titov, Senior Internal Communications Consultant hos EOS, peger på: ”Det, der slog mig, var at IT-folk, der oprindeligt fik påført prædikatet om ikke at være sociale, nu er rollemodeller for resten af virksomheden med hensyn til teamwork og at gøre fremskridt.”

Og Kirsten Hunder? At arbejde på den fleksible måde har overbevist hende. ”Jeg har bemærket at være fleksibel også gør en stor forskel med hensyn til teambuilding og uddannelse: Vores nye kollegaer har været i stand til at overtage ansvaret indenfor få uger.” Og hvad med bordfodbold? Ja, siger hun med et smil, selvfølgelig taler teams om private ting, når de nyder drikkevarer tirsdag aften. ”Men vi snakker mest om den seneste fejl og hvordan vi kan løse det - det lyder mærkeligt, men det er sjovt,” fortæller Hunder. “Jeg har bestemt ikke lyst til at skrue tiden tilbage.”

I rugbyverdenen er et scrum (forkortelse for scrummage) en gruppe af svedige, muskuløse spillere, der kæmper om bolden med hovedet ned mod jorden - det ligner kaos, men kræver meget træning. Det samme er tilfældet i projektstyring, hvor scrum er en ramme designet for et udviklingsteam bestående af op til ni personer, såvel som endnu to kollegaer med specifikke roller: En er produktejeren, der sikrer, at det skabte produkt lever op til kundernes præferencer. Det andet er den ”scrum master”, som er ansvarlig for at holde projektets ”motor” kørende og for at fjerne forhindringer. Scrumteamet gennemgår regelmæssigt sine handlinger, almindeligvis hver anden uge. I disse perioder, kaldet spurter, løser udviklere opgaver med kodning udvalgt under spurtplanlægningen fra en liste af anmodninger og ideer til funktioner, kendt som produkt efterslæb. Ideen er at levere et produkt, ikke kun en gang men som en række af iterative udgivelser eller produktintervaller - justerende det stadigt bedre til kundernes krav uden nogen sinde at gøre krav på perfektion, idet man aldrig vil undgå efterslæb.

En nær relateret, men anderledes ramme er ekstrem programmering med endnu kortere spurter og specifikke måder at organisere udviklingsarbejdet på.